No ha sido tarea sencilla convencer a Suzuki, ya un anciano de 91 años. Cuestionado al respecto, en repetidas ocasiones había manifestado su deseo de “morir en la batalla”. Sin embargo, con la aprobación de un nuevo programa estratégico y la celebración del primer centenario del grupo automotriz en marzo del año pasado, todo está dispuesto para abrir una nueva etapa. Según confirmó la empresa a finales de febrero, el todavía presidente abandonará su puesto en junio tras una última junta de accionistas.
Quizá por la tozudez con la que había insistido hasta ahora en su voluntad de permanecer al mando, Osamu sintió la necesidad de aclarar durante su última conferencia de prensa que no padece problema de salud alguno. “He jugado al golf 47 veces este último año y estoy en buena forma”, se jactaba, “por favor, no os preocupéis”. “Quiero abrir camino a la sucesión para implementar un nuevo plan de negocio a medio plazo”, continuó. Su retirada, pese a todo, no será absoluta, dado que seguirá desempeñando la función de asesor para su hijo y previsible heredero, Toshihiro Suzuki.
El empresario vino al mundo en 1930 en la pequeña ciudad japonesa de Gero, prefectura de Gifu, y fue bautizado como Osamu Matsuda. Sus primeros pasos como prestamista en una oficina bancaria local no auguraban una trayectoria profesional de envergadura, pero su boda le deparó un nuevo destino. Osamu contrajo matrimonio con Shoko Suzuki, nieta de Michio Suzuki, prolífico inventor y fundador de una empresa de telares textiles —luego pasaría a producir automóviles— que carecía de descendiente varón. De acuerdo a la costumbre japonesa, el cónyuge fue adoptado por la familia política, modificando su apellido, y tras incorporarse a Suzuki en 1958 fue ascendiendo en el escalafón hasta alcanzar el puesto de director ejecutivo 20 años más tarde.
A lo largo de su mandato, Osamu logró transformar Suzuki en una de las mayores casas automotrices del mundo. En los tres primeros trimestres de 2020 el grupo facturó por valor de 2,1 billones de yenes (16.800 millones de euros), un 17% menos que en 2019 y logró beneficios de 113.000 millones de yenes (876 millones de euros), un 2,8% menos. El 90,4% de los ingresos procedieron de la venta de coches, la división de motos aportó el 6,6% y las embarcaciones el 3%.
Control de las bombillas
La austeridad supuso el primer pilar de su liderazgo. El dirigente se inmiscuía en cada detalle del negocio con la aspiración de recortar todo gasto superfluo, por insignificante que pudiera parecer. Anécdotas varias dan cuenta de esta obsesión. Al término de una breve visita a una de sus fábricas, por ejemplo, Osamu elaboró un listado de 215 medidas para reducir costes. Una de ellas pasaba por eliminar casi 2.000 de las 18.000 bombillas, lo que de acuerdo a sus cálculos permitiría ahorrar hasta 40.000 dólares anuales (33.500 euros) en consumo eléctrico.
También instruyó que a la hora de trazar líneas de circulación del suelo se empleara pintura blanca, unos céntimos más barata que la amarilla. De acuerdo a su credo, incluso la figura de los recepcionistas era prescindible. En su día, a la entrada de las oficinas de Suzuki nadie recibía a los invitados. Una serie de carteles, por el contrario, les guiaba hasta un teléfono para que pudieran alertar de su presencia a la persona correspondiente.
La segunda maniobra de Suzuki consistió en rehuir la confrontación directa con grandes grupos internacionales. Para ello, se especializó en producir los mejores coches al precio más económico y después se abrió camino hasta mercados de difícil acceso en los que irrumpía por medio de alianzas con actores locales, una técnica popularizada como marketing por diplomacia.
Su campaña de expansión comenzó a finales de la década de los sesenta, cuando inauguró su primera factoría internacional en Tailandia. Siguió avanzando por el sudeste asiático hasta que un acuerdo con General Motors le abrió las puertas de Estados Unidos y Europa. Hoy, Suzuki emplea a más de 45.000 trabajadores —también recepcionistas—, mantiene 35 fábricas, sus coches se comercializan en 193 países, y sus ventas hacen de ella la décima casa automotriz del planeta.
Si hay una historia que refleja el éxito de la estrategia de Osamu es su aterrizaje en la India. En 1982, la casa japonesa se alió con el Gobierno local para lanzar Maruti Udyog Limited, proyecto conjunto que comercializó el Maruti 800, basado en el Suzuki Alto. Hasta ese momento, el mercado indio estaba copado por automóviles antiguos de tecnología desfasada; Suzuki lo revolucionó a cambio de un acceso mayoritario. Una década más tarde, tres de cada cuatro coches vendidos en la India eran suyos. Esta herencia sigue reportando beneficios: en la actualidad, Maruti todavía mantiene una cuota de mercado superior al 50%.
La industria ha cambiado mucho desde aquellos días de exploración. Ahora la conquista no se basa en alcanzar zonas geográficas, sino la sostenibilidad. Esto ha supuesto un frente prioritario para Suzuki y ha provocado, también, uno de los principales fracasos de su máximo responsable. En 2009, la firma estableció un acuerdo con Volkswagen para el desarrollo de vehículos híbridos pero, tras colisiones repetidas y varios años de disputas, el pacto acabó saltando por los aires en 2015.
En 2019 Suzuki lo intentó de nuevo, en esta ocasión con Toyota. El propósito es desarrollar vehículos autónomos y compartir recursos para encarar de manera conjunta la revolución tecnológica y energética que el sector persigue. En este trayecto, no obstante, Osamu solo será un pasajero.
FUENTE. EL PAIS
